Redaktion
17.01.05, 22:21
?Common Management? -
Instrumente und Methoden der Wirtschaftsmediation sichern in komplexen Vorhaben mit starkem persönlichen Bezug tragfähige Lösungen
Autor: Armin Holnaicher
Was bedeutet eigentlich ?Common Management?
?Common Management? versteht sich nicht als eine neue Management-Philosophie. Der Begriff ?Common? steht für ?einfach?, ?verständlich?, ?gemeinsam?, ?Management? naturgemäß für ?steuern?, ?organisieren?, ?verwirklichen?. ?Common Management? ist eine strukturierte Vorgehensweise, die den Grundsätzen von Einfachheit, Transparenz, Konsequenz und Wirksamkeit folgt und damit die Schwachstellen üblichen Projektmanagements weitgehend beseitigt.
?Common Management? unterstützt Unternehmen und Nonprofit Organisationen, vor allem im mittelständischen Bereich, ihre Ziele zusammen mit allen Beteiligten auch wirklich zu erreichen, ohne deren Interessen dabei aus dem Auge zu verlieren.
Nur wirkliche Ergebnisse schaffen tatsächlichen Wandel
Wissen, Stärke und Kraft der eigenen Organisation bestimmen den Wandel im Unternehmen.
Dabei stellt wirksamer Wandel an Führung und Mitarbeiter hohe persönliche Anforderungen.
Wandel verlangt neben anderem die Fähigkeit zur eigenen Veränderung, insbesondere auch die Bereitschaft, beim Einsatz von Methoden und Instrumenten neue Wege zu gehen.
So fordern zum Beispiel bei IT?Vorhaben die immer komplexer und dynamischer auftretenden Fragestellungen zwischen der Anwenderseite und den DV-Spezialisten praktisch handhabbare Instrumente und transparente Verfahren. Alle Beteiligten müssen zunächst in der Lage sein, die entscheidenden Fragen im Projekt zu verstehen.
Um die gesteckten Ziele zu erreichen, werden dann die wirksamsten Maßnahmen bestimmt, so dass die vorhandenen betrieblichen Ressourcen und die Energie der Leistungsträger auf deren Umsetzung konzentriert werden können.
Das Vorgehen muss tragfähige und von den Betroffenen mitgetragene Lösungen fördern.
Was hindert den Erfolg, den Wandel
Auf die Frage, woran Veränderungsprojekte scheitern, nennen Unternehmen am häufigsten:
· Fehlendes oder mangelndes Problembewusstsein der Beteiligten
· Fehlendes Netzwerk in den Projektteams
· keine von allen verstandenen und akzeptierten Ziele
· Fehlendes Vorbild in der Führung
· Beharren auf Bewährtem
· Mentale Blockaden, z.B. Angst vor Macht- oder Prestigeverlust
· Kurzfristige Erfolgsorientierung ohne längerfristige Zielorientierung
Bezeichnenderweise sind alle genannten den Erfolg verhindernden Faktoren persönlicher und nicht etwa fachlich-sachlicher Art. Dem gilt es in der Vorgehensweise Rechnung zu tragen.
Häufig trifft man am Projektstart auch auf die aktionistische Haltung ?uns ist ja alles klar, wir müssen nur endlich anfangen?. Wenn dann im Zuge des Projektverlaufs eine zunehmende Komplexität im Fachlichen mit mangelhaft ausgeprägtem Wissen und Gespür über die Interessen der Beteiligten und den Bedarf der Betroffenen zusammentrifft, rückt die Erreichung des anvisierten Zieles immer weiter in die Ferne.
Mangelnde Verständlichkeit, Transparenz und Akzeptanz fressen nämlich langsam aber sicher die Energie aller Beteiligten, die Dynamik des Vorhabens erlahmt, das Projekt wird allenfalls ein Teilerfolg oder scheitert ganz.
In solchen Situationen verstärkt sich dann bei Auftraggebern und Projektverantwortlichen gewöhnlich der dringliche Wunsch, es müsste doch auch einfacher, praktischer und vor allem erfolgreicher gehen.
Das ist auch möglich.
Die Lösung liegt dabei allerdings nicht in komplexen Verfahren zur Projektplanung und ?steuerung, mit oder ohne Softwareunterstützung.
Die Lösung bringt das einfache Verständnis über die gegenseitige Wirkung derjenigen Faktoren eines Projekts, die den Erfolg bringen und das Erkennen, wie die am Projekt Beteiligten mit diesen Erfolgsfaktoren umgehen.
Einfach ist nicht immer leicht, aber garantiert wirksam
?Common Management? berücksichtigt deshalb bereits in der Struktur des Vorgehens, dass Projekte auch an anderen als fachlichen Faktoren, namentlich an den personenbezogenen Gegebenheiten des Projekt-Umfelds scheitern können. Dies wird häufig vernachlässigt.
Nur wer in der Lage ist, seine betrieblichen Ressourcen ? die persönlichen, die sachlichen und die finanziellen - auf die wirksamsten Lenkungsmaßnahmen zu konzentrieren, ohne dabei die Interessen des Umfelds aus den Augen zu verlieren, wird Projekte erfolgreich bewältigen.
?Common Management? ist deshalb bewusst interdisziplinär. Es ergänzt die Werkzeuge aus dem bekannten Projektmanagement mit einer Kombination aus erfolgreich praktizierten Vorgehensweisen des vernetzten Denkens, der Wirtschaftsmediation und der Personalarbeit.
Strukturiertes Vorgehen nach ?Common Management? stellt so sicher, dass neben den rein fachlich-sachlichen Gesichtspunkten in der Komplexität der vernetzten Themenstellung, auch zum Beispiel im Rahmen eines IT- Projekts, dem Faktor Mensch, sei er Förderer oder Beharrer, in der betrieblichen Organisation wirksam Rechnung getragen wird.
Erfolg ist eine Frage des Know-hows, aber auch der Haltung
Das Vorgehen nach den Grundsätzen des ?Common Management? verlangt von der Leitung einer Organisation oder eines Projektes die Bereitschaft, die von den Veränderungen Betroffenen auch in die Gestaltung der zukünftigen Lösungen mit einzubeziehen.
Manchem mag dies in Projekten zu weit gehen. Zurückhaltung erlebt man vor allem, wenn es gilt, einen größeren Personenkreis in die Planung, die Gestaltung und die operative Umsetzung von Veränderungsvorhaben mit einzubeziehen. ?Soviel Zeit haben wir nicht mehr?, hört man dann in der Regel.
Wenn das nicht nur ein vorgeschobenes Argument sein soll, wäre der erste Kardinalfehler schon passiert.
Zeitliche oder wirtschaftliche Engpässe kommen selten über Nacht. Solche Argumentation wäre das Signal eines viel zu spätes Handelns seitens der Verantwortlichen.
Das kann sein, muss aber nicht. Was kann also noch hinter solchen Argumenten stecken.
Ist es vielleicht Unwillen, die Absicht, eigene Vorstellungen durchboxen zu wollen? Ist es die Sorge um den Verlust von Macht und Einfluss?
Oder kommt hier die Ahnung über das eigene unzureichende oder gar fehlende Management Know-how, Veränderungsprozesse auch mit den Betroffenen gemeinsam gestalten zu können, zum Ausdruck?
Eines ist klar: keine Organisation entwickelt sich von selbst. Organisationsentwicklung entsteht dann, wenn sich die Schlüsselpersonen einer Organisation ändern und zwar insbesondere diejenigen, die die gewünschte Veränderung am intensivsten anstreben oder von ihr betroffen sind. Nur beide Gruppen gemeinsam bewirken wirksam den Wandel.
Was also schafft erfolgreichen Wandel
Wesentlich sind drei Schritte:
· Erkenntnis: Warum soll ich mich gemeinsam mit anderen verändern?
Sind wir zum Wandel fähig oder brauchen wir Unterstützung?
· Orientierung: Wo stehen wir, wo wollen wir hin?
Auf welchen Gebieten müssen wir gezielt Maßnahmen einleiten und mit welchen Prioritäten?
· Handeln: Was benötigt unsere Organisation zum zielgerichtetem Handeln?
Wie können wir Durststrecken überbrücken und halten Kreativität, Dynamik und Energie der Handelnden aufrecht?
Wie gestalten wir die Kommunikation, und damit verbunden auch die Öffentlichkeitsarbeit nach innen und außen?
Wem das bisher alles zu theoretisch klingt:
Bei ?Common Management? sind Einfachheit und Praxisnähe, Akzeptanz und Transparenz die Kriterien für erfolgreiches Handeln
?Common Management? hilft, Entwicklungen, die mit Risiko behaftet sind, frühzeitig zu erkennen und schafft zielgerichtet die Möglichkeit, wirksam gegensteuern zu können.
Dabei ist nicht entscheidend, ob die Störungen des Entwicklungsprozesses aus dem fachlichen Kontext oder wie so häufig aus dem personellen Umfeld einer Organisation kommen.
?Common Management? hilft allen Beteiligten auch solche Risikofaktoren frühzeitig zu erkennen und zu verstehen, die nicht dem unmittelbar eigenen Erfahrungsbereich entstammen.
Ziele des ?Common Management?
Nach all dem bisher gesagten, liegen die Ziele in der Arbeit mit ?Common Management? auf der Hand. Es sind:
· pragmatisches und effektives Vorgehen in komplexen Veränderungssituationen
· Erkennen und Berücksichtigen vernetzter Problemstellungen
· Konzentrieren der verfügbaren Ressourcen auf die wirksamsten Maßnahmen in der Umsetzung.
· Einfache, verständliche Kommunikation
Für die Beurteilung des Erfolgs ist aber die Frage entscheidend, ob die angestrebten Veränderungen erreicht wurden oder nicht? Allein daran misst sich die Qualität in der Arbeit mit ?Common Management?.
Welche Leitfragen stellen sich deshalb im ?Common Management?
1. Fragen zum Inhalt:
· Was soll konkret erreicht werden?
· Welche Faktoren bestimmen den Erfolg für den angestrebten Wandel?
· Wo steht die Organisation bezogen auf diese Erfolgsfaktoren?
· Auf welche Maßnahmen sollten die zur Verfügung stehenden Ressourcen konzentriert werden?
2. Fragen zur Veränderungsbereitschaft:
· Wer nimmt mit welchen Interessen Einfluss auf das Projekt?
· Was könnte Mitarbeiter veranlassen, sich auf Veränderungen, die das Unternehmen wünscht, einzulassen?
3. Fragen zur Umsetzung:
· Bestehen in der Organisation die Voraussetzungen auch für wirksames Veränderungs-Management?
· Welche Anforderungen stellt eine erfolgreiche Umsetzungsstrategie an die Organisation?
Fazit
?Common Management? ist ein unkompliziertes und verständliches Verfahren, das Unternehmen pragmatisch dabei unterstützt
· Klarheit über die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die gewünschte Veränderung zu gewinnen,
· realistisch den eigenen betrieblichen Entwicklungsstand einzuschätzen,
· persönliche Energien und betriebliche Ressourcen auf die wirksamsten Maßnahmen für den angestrebten Wandel zu konzentrieren,
· fördernde aber auch blockierende Einflüsse im Veränderungsprozess frühzeitig zu erkennen und in der Umsetzung zu berücksichtigen,
· die Betroffenen zu befähigen, den Wandel mit zu vollziehen,
· eine Umsetzungsstrategie zu formulieren, die an den Gegebenheiten des Unternehmens und nicht an subjktiven Vorstellungen einzelner ansetzt.
Die konsequente Vorgehensweise des ?Common Managements? stellt im Projektumfeld sicher, dass bei Veränderungs-Projekten Auftraggeber, Beteiligte und Betroffene die gemeinsamen Ziele ständig im Auge behalten und so die Dynamik der Startphase erhalten bleibt.
Damit und nur damit erhöht sich die Chance eines Unternehmens oder einer Nonprofit Organisation, ihr geplantes Vorhaben erfolgreich zu verwirklichen.
(c) Armin Holnaicher
Instrumente und Methoden der Wirtschaftsmediation sichern in komplexen Vorhaben mit starkem persönlichen Bezug tragfähige Lösungen
Autor: Armin Holnaicher
Was bedeutet eigentlich ?Common Management?
?Common Management? versteht sich nicht als eine neue Management-Philosophie. Der Begriff ?Common? steht für ?einfach?, ?verständlich?, ?gemeinsam?, ?Management? naturgemäß für ?steuern?, ?organisieren?, ?verwirklichen?. ?Common Management? ist eine strukturierte Vorgehensweise, die den Grundsätzen von Einfachheit, Transparenz, Konsequenz und Wirksamkeit folgt und damit die Schwachstellen üblichen Projektmanagements weitgehend beseitigt.
?Common Management? unterstützt Unternehmen und Nonprofit Organisationen, vor allem im mittelständischen Bereich, ihre Ziele zusammen mit allen Beteiligten auch wirklich zu erreichen, ohne deren Interessen dabei aus dem Auge zu verlieren.
Nur wirkliche Ergebnisse schaffen tatsächlichen Wandel
Wissen, Stärke und Kraft der eigenen Organisation bestimmen den Wandel im Unternehmen.
Dabei stellt wirksamer Wandel an Führung und Mitarbeiter hohe persönliche Anforderungen.
Wandel verlangt neben anderem die Fähigkeit zur eigenen Veränderung, insbesondere auch die Bereitschaft, beim Einsatz von Methoden und Instrumenten neue Wege zu gehen.
So fordern zum Beispiel bei IT?Vorhaben die immer komplexer und dynamischer auftretenden Fragestellungen zwischen der Anwenderseite und den DV-Spezialisten praktisch handhabbare Instrumente und transparente Verfahren. Alle Beteiligten müssen zunächst in der Lage sein, die entscheidenden Fragen im Projekt zu verstehen.
Um die gesteckten Ziele zu erreichen, werden dann die wirksamsten Maßnahmen bestimmt, so dass die vorhandenen betrieblichen Ressourcen und die Energie der Leistungsträger auf deren Umsetzung konzentriert werden können.
Das Vorgehen muss tragfähige und von den Betroffenen mitgetragene Lösungen fördern.
Was hindert den Erfolg, den Wandel
Auf die Frage, woran Veränderungsprojekte scheitern, nennen Unternehmen am häufigsten:
· Fehlendes oder mangelndes Problembewusstsein der Beteiligten
· Fehlendes Netzwerk in den Projektteams
· keine von allen verstandenen und akzeptierten Ziele
· Fehlendes Vorbild in der Führung
· Beharren auf Bewährtem
· Mentale Blockaden, z.B. Angst vor Macht- oder Prestigeverlust
· Kurzfristige Erfolgsorientierung ohne längerfristige Zielorientierung
Bezeichnenderweise sind alle genannten den Erfolg verhindernden Faktoren persönlicher und nicht etwa fachlich-sachlicher Art. Dem gilt es in der Vorgehensweise Rechnung zu tragen.
Häufig trifft man am Projektstart auch auf die aktionistische Haltung ?uns ist ja alles klar, wir müssen nur endlich anfangen?. Wenn dann im Zuge des Projektverlaufs eine zunehmende Komplexität im Fachlichen mit mangelhaft ausgeprägtem Wissen und Gespür über die Interessen der Beteiligten und den Bedarf der Betroffenen zusammentrifft, rückt die Erreichung des anvisierten Zieles immer weiter in die Ferne.
Mangelnde Verständlichkeit, Transparenz und Akzeptanz fressen nämlich langsam aber sicher die Energie aller Beteiligten, die Dynamik des Vorhabens erlahmt, das Projekt wird allenfalls ein Teilerfolg oder scheitert ganz.
In solchen Situationen verstärkt sich dann bei Auftraggebern und Projektverantwortlichen gewöhnlich der dringliche Wunsch, es müsste doch auch einfacher, praktischer und vor allem erfolgreicher gehen.
Das ist auch möglich.
Die Lösung liegt dabei allerdings nicht in komplexen Verfahren zur Projektplanung und ?steuerung, mit oder ohne Softwareunterstützung.
Die Lösung bringt das einfache Verständnis über die gegenseitige Wirkung derjenigen Faktoren eines Projekts, die den Erfolg bringen und das Erkennen, wie die am Projekt Beteiligten mit diesen Erfolgsfaktoren umgehen.
Einfach ist nicht immer leicht, aber garantiert wirksam
?Common Management? berücksichtigt deshalb bereits in der Struktur des Vorgehens, dass Projekte auch an anderen als fachlichen Faktoren, namentlich an den personenbezogenen Gegebenheiten des Projekt-Umfelds scheitern können. Dies wird häufig vernachlässigt.
Nur wer in der Lage ist, seine betrieblichen Ressourcen ? die persönlichen, die sachlichen und die finanziellen - auf die wirksamsten Lenkungsmaßnahmen zu konzentrieren, ohne dabei die Interessen des Umfelds aus den Augen zu verlieren, wird Projekte erfolgreich bewältigen.
?Common Management? ist deshalb bewusst interdisziplinär. Es ergänzt die Werkzeuge aus dem bekannten Projektmanagement mit einer Kombination aus erfolgreich praktizierten Vorgehensweisen des vernetzten Denkens, der Wirtschaftsmediation und der Personalarbeit.
Strukturiertes Vorgehen nach ?Common Management? stellt so sicher, dass neben den rein fachlich-sachlichen Gesichtspunkten in der Komplexität der vernetzten Themenstellung, auch zum Beispiel im Rahmen eines IT- Projekts, dem Faktor Mensch, sei er Förderer oder Beharrer, in der betrieblichen Organisation wirksam Rechnung getragen wird.
Erfolg ist eine Frage des Know-hows, aber auch der Haltung
Das Vorgehen nach den Grundsätzen des ?Common Management? verlangt von der Leitung einer Organisation oder eines Projektes die Bereitschaft, die von den Veränderungen Betroffenen auch in die Gestaltung der zukünftigen Lösungen mit einzubeziehen.
Manchem mag dies in Projekten zu weit gehen. Zurückhaltung erlebt man vor allem, wenn es gilt, einen größeren Personenkreis in die Planung, die Gestaltung und die operative Umsetzung von Veränderungsvorhaben mit einzubeziehen. ?Soviel Zeit haben wir nicht mehr?, hört man dann in der Regel.
Wenn das nicht nur ein vorgeschobenes Argument sein soll, wäre der erste Kardinalfehler schon passiert.
Zeitliche oder wirtschaftliche Engpässe kommen selten über Nacht. Solche Argumentation wäre das Signal eines viel zu spätes Handelns seitens der Verantwortlichen.
Das kann sein, muss aber nicht. Was kann also noch hinter solchen Argumenten stecken.
Ist es vielleicht Unwillen, die Absicht, eigene Vorstellungen durchboxen zu wollen? Ist es die Sorge um den Verlust von Macht und Einfluss?
Oder kommt hier die Ahnung über das eigene unzureichende oder gar fehlende Management Know-how, Veränderungsprozesse auch mit den Betroffenen gemeinsam gestalten zu können, zum Ausdruck?
Eines ist klar: keine Organisation entwickelt sich von selbst. Organisationsentwicklung entsteht dann, wenn sich die Schlüsselpersonen einer Organisation ändern und zwar insbesondere diejenigen, die die gewünschte Veränderung am intensivsten anstreben oder von ihr betroffen sind. Nur beide Gruppen gemeinsam bewirken wirksam den Wandel.
Was also schafft erfolgreichen Wandel
Wesentlich sind drei Schritte:
· Erkenntnis: Warum soll ich mich gemeinsam mit anderen verändern?
Sind wir zum Wandel fähig oder brauchen wir Unterstützung?
· Orientierung: Wo stehen wir, wo wollen wir hin?
Auf welchen Gebieten müssen wir gezielt Maßnahmen einleiten und mit welchen Prioritäten?
· Handeln: Was benötigt unsere Organisation zum zielgerichtetem Handeln?
Wie können wir Durststrecken überbrücken und halten Kreativität, Dynamik und Energie der Handelnden aufrecht?
Wie gestalten wir die Kommunikation, und damit verbunden auch die Öffentlichkeitsarbeit nach innen und außen?
Wem das bisher alles zu theoretisch klingt:
Bei ?Common Management? sind Einfachheit und Praxisnähe, Akzeptanz und Transparenz die Kriterien für erfolgreiches Handeln
?Common Management? hilft, Entwicklungen, die mit Risiko behaftet sind, frühzeitig zu erkennen und schafft zielgerichtet die Möglichkeit, wirksam gegensteuern zu können.
Dabei ist nicht entscheidend, ob die Störungen des Entwicklungsprozesses aus dem fachlichen Kontext oder wie so häufig aus dem personellen Umfeld einer Organisation kommen.
?Common Management? hilft allen Beteiligten auch solche Risikofaktoren frühzeitig zu erkennen und zu verstehen, die nicht dem unmittelbar eigenen Erfahrungsbereich entstammen.
Ziele des ?Common Management?
Nach all dem bisher gesagten, liegen die Ziele in der Arbeit mit ?Common Management? auf der Hand. Es sind:
· pragmatisches und effektives Vorgehen in komplexen Veränderungssituationen
· Erkennen und Berücksichtigen vernetzter Problemstellungen
· Konzentrieren der verfügbaren Ressourcen auf die wirksamsten Maßnahmen in der Umsetzung.
· Einfache, verständliche Kommunikation
Für die Beurteilung des Erfolgs ist aber die Frage entscheidend, ob die angestrebten Veränderungen erreicht wurden oder nicht? Allein daran misst sich die Qualität in der Arbeit mit ?Common Management?.
Welche Leitfragen stellen sich deshalb im ?Common Management?
1. Fragen zum Inhalt:
· Was soll konkret erreicht werden?
· Welche Faktoren bestimmen den Erfolg für den angestrebten Wandel?
· Wo steht die Organisation bezogen auf diese Erfolgsfaktoren?
· Auf welche Maßnahmen sollten die zur Verfügung stehenden Ressourcen konzentriert werden?
2. Fragen zur Veränderungsbereitschaft:
· Wer nimmt mit welchen Interessen Einfluss auf das Projekt?
· Was könnte Mitarbeiter veranlassen, sich auf Veränderungen, die das Unternehmen wünscht, einzulassen?
3. Fragen zur Umsetzung:
· Bestehen in der Organisation die Voraussetzungen auch für wirksames Veränderungs-Management?
· Welche Anforderungen stellt eine erfolgreiche Umsetzungsstrategie an die Organisation?
Fazit
?Common Management? ist ein unkompliziertes und verständliches Verfahren, das Unternehmen pragmatisch dabei unterstützt
· Klarheit über die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die gewünschte Veränderung zu gewinnen,
· realistisch den eigenen betrieblichen Entwicklungsstand einzuschätzen,
· persönliche Energien und betriebliche Ressourcen auf die wirksamsten Maßnahmen für den angestrebten Wandel zu konzentrieren,
· fördernde aber auch blockierende Einflüsse im Veränderungsprozess frühzeitig zu erkennen und in der Umsetzung zu berücksichtigen,
· die Betroffenen zu befähigen, den Wandel mit zu vollziehen,
· eine Umsetzungsstrategie zu formulieren, die an den Gegebenheiten des Unternehmens und nicht an subjktiven Vorstellungen einzelner ansetzt.
Die konsequente Vorgehensweise des ?Common Managements? stellt im Projektumfeld sicher, dass bei Veränderungs-Projekten Auftraggeber, Beteiligte und Betroffene die gemeinsamen Ziele ständig im Auge behalten und so die Dynamik der Startphase erhalten bleibt.
Damit und nur damit erhöht sich die Chance eines Unternehmens oder einer Nonprofit Organisation, ihr geplantes Vorhaben erfolgreich zu verwirklichen.
(c) Armin Holnaicher