Redaktion
27.04.05, 14:41
Das Interview wurde von Alexia Glaveris am 14.11.04 geführt und von Dorothee Kalisch bearbeitet.
AG: Herr Faller, was motiviert und was frustriert Sie an Ihrer Arbeit?
KF: Sehr motivierend ist wie bei jeder Beratertätigkeit die Selbständigkeit, die Entscheidung über Schwerpunkte, die man setzen und langfristig umsetzen kann, und dass man sich auf bestimmte Bereiche konzentrieren kann.
Das Zweite ist, dass wir mit der Umsetzung dieser Technik noch am Beginn sind. Ich habe das deutliche Gefühl, dass Mediation in der Wirtschaft und innerhalb von Unternehmen gerade ernsthafter als nützliches Instrument gesehen wird. Gerade die Pionierphasen sind immer sehr dichte und interessante Phasen.
AG: Was reizt Sie daran?
KF: Ich arbeite daran, Erfahrungen aus solchen Prozessen zusammenzutragen, auf den Punkt zu bringen, zu generalisieren. Und ich versuche, eine Balance in die Verbindung von Bearbeitung und Ausbildung zu bekommen.
AG: Neben diesen motivierenden Aspekten, wo sagen Sie: „Das könnte besser sein“?
KF: Was ich nicht sehr befriedigend finde und auch stark reduziert habe, sind Einzeltermine, bei denen man mal hier und mal dort ist und nicht mit Prozessen zu tun hat. Ich habe mich in den letzten Jahren immer stärker darauf konzentriert, mit Prozessen zu arbeiten, und mache nur noch selten Eintagesgeschichten. Wenn ich weiß, dass ich nichts mehr von dieser Organisation oder Gruppe hören werde, dann lasse ich das lieber oder gebe das einem Kollegen.
AG: Heißt das, dass Sie weniger Mediationen durchführen, sondern eher ganze Konfliktmanagementsysteme aufbauen?
KF: Ich gehe stärker in diese Richtung, ja, wobei das sich jetzt nicht auf Mediationen bezog, von denen haben wir meiner Ansicht nach immer noch zu wenig. Wenn es sich um Echtfälle handelt, nehme ich alles, was möglich ist. Aber wenn ich weiß, dass es eine Vorstellung des Verfahrens ist, vielleicht ganz interessant, aber es wird nicht viel draus - solche Termine nehme ich kaum mehr an. Höchstens wenn es von dem Unternehmen die Absicht gibt zu sagen: „Wir prüfen, ob wir was Längeres daraus machen.“
AG: Wenn Sie an Ihre Mediationserfahrungen denken, fällt Ihnen eine konkrete Situation ein, die etwas schwierig war? Wie sind Sie damit umgegangen?
KF: Es gibt immer schwierige Situationen; wir sind dazu da, die zu klären. Es gibt wenige Situationen, bei denen ich sage würde, dass ich an meine Grenzen komme. An die kommt man nur ran, wenn man die Verantwortung übernimmt, dass bei der Mediation was herauskommt. Aber ich bin in der Herangehensweise relativ kühl: Wenn die Medianten nicht zum Ergebnis kommen wollen, ist es ihr gutes Recht, das ist ihre Sache; den Druck empfinde ich nicht.
Was man schon hat, sind gerade in Gruppen und Gruppenprozessen manchmal Situationen, in denen man Interventionen setzt und später denkt „Hättest Du vielleicht später oder nicht so schnell machen sollen,“ usw. Das sind sicher Punkte, die es ab und zu in Verfahren gibt, aber ich muss gestehen, wenn ich mir die Frage überlege, ich kann mich in den letzten zwei Jahren nicht erinnern, dass ich in eine Situation geraten bin, in der ich das dachte. Manchmal kommen solche Überlegungen, aber das muss man aushalten. Ich konfrontiere z.B. sehr klar und da kann das passieren, wenn die Leute von Mediation eher die ‚Eiapopeia-Schiene‘ erwarten und ich dann versuche, die Fragen auf den Punkt zu bringen, was manchmal gar nicht so einfach ist.
AG: Können Sie ein Beispiel von einer Situation nennen, in der das passiert ist?
KF: Nehmen wir zum Beispiel folgende Mediation: Zwei Amtsleiter einer großen Verwaltung, Leiter und Stellvertreter, die nicht mehr miteinander geredet haben. Der Stellvertreter war ganz offensichtlich älter und erfahrener als der Leiter; er bereitete sich immer sehr gut vor und ließ den andern dann irgendwann auflaufen - der ist auch sehr bereitwillig darauf reingefallen. Es ist ein wichtiger Punkt in solchen Mediationen, die Interaktionsmuster herauszuarbeiten und den Leuten bewusst zu machen. Das habe ich hier auch gemacht, das geht oft nur mit Konfrontation. Ich sage „Wenn ich Ihnen so zuhöre: Die Geschichte haben Sie mir jetzt zum fünften Mal erzählt. Was denken Sie, was in mir vorgeht, wenn ich eine Geschichte fünfmal höre? Vorher hatte ich den Eindruck, Sie lächeln ganz zufrieden, wenn der andere darauf reagiert und ausfällig wird. Können Sie mir das erklären? Was finden Sie so gut daran?“ Ich halte es für wichtig, die Leute sehr direkt und deutlich auf ihre Interaktionsstile aufmerksam zu machen. Das ist wahrscheinlich vom Stil her unterschiedlich.
Eine andere Geschichte: eine Organisation, Trainer, alles Kollegen, die sehr viel Geld verdient haben, aber gleichzeitig auch einen starken Overhead hatten, dadurch viel Geld ausgegeben haben und jetzt ihre Schulden regeln mussten. Dazu kam, dass der Geschäftsführer und eine Trainerin verheiratet waren, und es gab den Streit, ob er ihr die guten Aufträge zuschustert oder nicht. Eine Frau sagte am Anfang sehr freundlich: Ja, sie findet es toll, wie fürsorglich er ist, usw., und dann kam der Aber-Satz: Sie hat das Gefühl, dass aus dieser Fürsorglichkeit heraus seine Frau die besseren Aufträge bekommt. Dann habe ich gesagt: „Ich habe Ihnen zugehört und habe die Dynamik verfolgt: Die ersten drei Sätze waren sehr positiv gesagt, aber dann haben Sie einen Halbsatz gebracht, der alles wieder vergiftet hat. Warum machen Sie das?“ Da war schon sehr Ruhe.
Das sind Situationen, wo man auch fragen kann „Hätte man das noch schärfer machen müssen oder nicht machen müssen? Verkraftet’s die Person im Moment?“ Aber es hat geholfen.
AG: Das bezieht sich schon ein bißchen auf die nächste Frage: Ob Sie unorthodoxe Seiten haben, also Seiten, wo andere Mediatoren vielleicht sagen würden: „Das ist für das Verfahren nicht unbedingt typisch?“
KF: Das ist schwer zu beantworten, weil das eine Frage des Konzepts ist, das man hat. Bei uns in Europa wurde das klassische Setting der Mediation eingeflogen, und viele meinen nun, nur das klassische Setting wäre Mediation. In manchen Bereichen gibt es eine seltsame Debatte: „Ist das überhaupt Mediation“ oder „Das ist doch keine Mediation“ oder „Das ist kein Fall für Mediation.“ Da habe ich eine ganz andere Haltung: Wenn ich in Betrieben und Verwaltungen arbeite, geht es für mich um die Frage: „Wie ist das Problem zu lösen?“ Das klassische Setting der Mediation ist eine Technik, mit der man herangehen kann. Der Unterschied ist am deutlichsten zu sehen, wenn man die amerikanische Diskussion mit unserer vergleicht: In den USA sprechen sie von ADR: ‚Alternativ dispute resolution techniques‘, Techniken der alternativen Streitbeilegung, und dort ist Mediation eine Technik unter vielen. Bei uns läuft, historisch entstanden, alles unter dem Begriff Mediation und dadurch gibt es diese Debatte. Teilweise werden große Fehler gemacht, weil man meint, man müsse zum Arbeiten zwei haben. Für mich ist Mediation auch, wenn das Team 20 Leute hat, oder wenn es um 100 Leute geht, und wenn ich ganz andere Techniken einsetzte als Zusammenzusitzen und zu sagen „Habe ich Sie richtig verstanden?“
AG: Was ist das verbindende Element?
KF: Das verbindende Element ist die Grundlogik der Mediation; das unterscheidet uns auch von der Organisationsentwicklung, obwohl wir vielleicht die gleichen Techniken verwenden; dass wir in den Phasen bleiben und dass wir in den Phasen die unterschiedlichen Techniken verwenden, je nachdem wie dies der Fall erfordert. Ich habe zehn Instrumente systemischer Konfliktbearbeitung, das geht von Coaching bis zu Großgruppentechniken, und muss schauen, welches Instrument für welchen Fall richtig ist; dafür werden Bearbeitungspläne erstellt, die dann mit dem Auftraggeber verhandelt werden.
Die Frage „Was ist Mediation?“ ist deshalb schwierig, weil dahinter teilweise ein sehr eingeschränktes Modell steht; es ist immer gefährlich zu denken, dass das, was man kennt, alles ist, was es gibt. Es geht darum, den Mediationsbegriff auch in einem erweiterten Sinne zu sehen. Ich versuche das theoretisch dadurch zu fassen, das ich sage: Mediation im engeren Sinne, das ist das klassische Setting, das ist unsere Grundlage, da kommen die Grundelemente am deutlichsten und klarsten zum Ausdruck; dann gibt es die Mediation im weiteren Sinne, wenn wir in komplexeren Strukturen arbeiten; und das dritte Feld ist von William Ury übernommen, das Feld der Metamediation, wo es nicht mehr nur darum geht, Konflikte zu bearbeiten, wenn sie entstanden sind, sondern im Vorhinein schon daran zu arbeiten, dass sie entweder gar nicht entstehen oder schon sehr früh angegangen werden, das ist das Feld der Entwicklung der Konfliktmanagementsysteme. Wenn man diese drei Ebenen sieht, kann man anders damit umgehen. Wenn ich die Szene betrachte, gibt es derzeit noch nicht so viele Kollegen und Kolleginnen, die sich mit diesen Themen beschäftigen.
AG: Sie haben angedeutet, dass Sie ein breites Spektrum an Instrumenten haben?
KF: Das hängt mit dem Hintergrund zusammen, ich habe Ausbildungen als systemischer Coach, als Organisationsberater und als Mediator gemacht, das verbinde ich.
AG: Würden Sie ein oder zwei Instrumente aus Ihrem Werkzeugkoffer konkret beschreiben?
KF: Ja, drei Techniken, die oft nicht so bekannt sind:
Bei der Teammediation habe ich gute Erfahrungen damit gemacht, die Energie der Gruppe zu nutzen, um Einzelkonflikte zu lösen. Wenn es schwierig wird, sagt man in Teams oft „Dies sind die zwei, die nicht miteinander können.“ Oder: „Es gibt zwar da und da Schwierigkeiten, aber bei denen ist es ganz besonders.“ Häufig sind das die Symptomträger für Konflikte, die im gesamten System drin sind. Dann mit unterschiedlichen Techniken zu arbeiten, indem man nicht nur sagt „Wir nehmen die raus und schauen, ob sie eine Lösung finden,“ dann gehen sie wieder rein und sind in kurzer Zeit an dem gleichen Punkt - sondern dass man mit einem Wechsel zwischen Gruppentechniken, klassischem Setting und einem Coaching der Leitung arbeitet, die Verbindung dieser Elemente, das verstehe ich unter Teammediation.
Die Zweite ist: Ausgehend von der amerikanischen Diskussion über das ‚mini trial‘, das dort allerdings sehr stark juristisch geprägt ist, habe ich die Technik der Vermittlungskommission schon zweimal bei Fusionsprozessen oder Zusammenlegungen eingesetzt. Wenn man feste Gruppen hat, Abteilung A und Abteilung B beispielsweise werden zusammengelegt, schließen wir zu Beginn z.B. für zwei Jahre einen Vertrag ab, dass es für die Probleme, die durch die Zusammenlegung möglicherweise entstehen, eine Vermittlungskommission gibt. Aus jeder Gruppe wird eine Person ausgewählt, die bilden zusammen die Vermittlungskommission. Jeder, der eine Schwierigkeit hat, kann sich an diese Kommission wenden und den Fall vortragen. Manchmal wird für schwierigere Fälle nochmal ein Neutraler als Mediator dazugenommen, so dass die Beteiligten einer Dreierkommission gegenübersitzen. Dafür gibt es eine etwas andere Technik, die sehr viel schneller geht, so dass der Fall in zwei Sitzungen erledigt ist.
Das Dritte nenne ich ‚management by mediation‘, Arbeit vor allem mit Fachkräften aus dem Personalmanagement und mit Führungskräften, damit sie mediative Techniken in ihre Arbeit integrieren. Wenn Führungskräfte jemanden von außen einkaufen, neigen sie oft dazu zu sagen „Machen Sie das mal, Sie schaffen das schon.“ Das klingt freundlich, dahinter steckt aber auch die Botschaft „Lass mich raus.“ Ich arbeite von vornherein mit den Führungskräften, dass und wie sie in diesen Lösungsprozessen und anschließend in der Umsetzung eine entscheidende Rolle spielen können.
AG: Wir haben Sie als Repräsentanten für den Bereich ‚Verwaltung und Organisation‘ ausgewählt. Würden Sie sagen, dass in diesem Bereich im Vergleich zu anderen Mediationsfeldern spezielle Eigenarten und Gesetzmäßigkeiten existieren?
KF: Natürlich. Meine These ist, dass eine gewisse Feldkompetenz notwendig ist, wenn man sich im Bereich Unternehmen/Verwaltung bewegt. Ich halte es für naiv, in diese komplexen Prozesse hineinzugehen, ohne eine Vorstellung davon zu haben, wie ein Unternehmen tickt, wie sich Organisationsstrukturen auswirken oder was ein Organigramm ist. Es gibt bereits einige Mediatoren, die im Baubereich arbeiten, im Umweltbereich, bei größeren Planungsvorhaben, im Städtebaubereich, usw., und diese Leute müssen einfach Grundkenntnisse im Städtebau, im Baurecht und in der Mediation haben und verbinden. Bei klassischen Arbeitsplatzkonfliktmoderationen, wie ich sie häufig mache, muss man nicht so sehr darüber Bescheid wissen, wie es im Unternehmen genau läuft; das sind oft Prozesse, die man überschauen kann. Aber ich gehe davon aus, je mehr Mediation akzeptiert und bedeutsamer wird, um so mehr wird es in diese Richtung gehen.
AG: Die nächste Frage wäre, ob Sie uns eine erfolgreiche Marketingstrategie verraten?
KF: Die Erfahrung ist die, dass 80% über Mund zu Mund Propaganda läuft -das ist natürlich Teil einer Marketingstrategie. Morgen fahre ich zu einem großen Unternehmen, der Auftrag lief z.B. über jemanden, der mal bei einem Seminar war; d.h. es läuft über Personen. Gerade die Leute in Unternehmen haben viel Erfahrung mit Beratern, die schauen nicht auf das Label Mediation, sondern schauen sich die Personen an. Wenn Dinge gut gelaufen sind, wird man relativ schnell weiter gereicht. Ich will jetzt nicht dagegen reden, dass man sich ordentlich präsentiert, das ist auch notwendig, aber im Moment ist das noch völlig durch Empfehlungen geprägt. Wir haben große Unterschiede, was die Qualität angeht, weil die Disziplin noch jung und der Mut mancher Leute bewundernswert ist, was aber teilweise auch fürchterlich schief geht. Ich höre von den Unternehmen, bzw. von den Leuten, die für Personalmanagement verantwortlich sind, dass sie sich die Leute immer anschauen. Was natürlich immer noch wichtig ist, ist Artikel zu schreiben.
AG: Über Veröffentlichungen den Bekanntheitsgrad steigern?
KF: Das ist sicher ein wichtiger Punkt. Ich war in einigen Zeitschriften drin, wie z.B. ‚Wirtschaft und Weiterbildung‘, das wird in den Unternehmen von den gesamten Personalverantwortlichen gelesen, aber die Auswirkung merkt man nur indirekt. „Sie waren auch da und da,“ wird dann gesagt, „Das habe ich gelesen.“ Das gehört dazu und ist gut, aber für die Entscheidung ist der relevante Punkt, dass sie erst mal schauen, ob ihnen jemand empfiehlt, dem sie vertrauen. So läuft das Geschäft im Grunde.
AG: Sagen Sie uns Ihr liebstes Fachbuch?
KF: Ich habe mehrere. Eines ist ‚Konfliktmanagement‘ von Glasl, dann das ‚Konfliktmanagement‘ von William Yury und das Buch ‚Change Management‘ von Klaus Doppler, das sind wichtige Bücher für die Arbeit.
AG: Wenn Sie an Ihre eigene Entwicklung denken, was war für Sie ein richtig guter Impuls für Ihre Mediationspraxis?
KF: Wichtig war immer, eine Sicherheit in einem bestimmten Bereich zu erreichen, die es mir dann möglich gemacht hat, in die nächsten Bereiche zu gehen. Ich arbeite in allen Organisationskulturen: Im Bildungsbereich habe ich angefangen, dann bin ich in den Verwaltungsbereich gegangen, und die letzten Jahre war ich im Bereich der Unternehmen tätig. Mit der Zeit gab es immer wieder einzelne Situationen oder Aufträge, wo deutlich wurde, dass man eine Sicherheit in dem Bereich gewonnen hatte und sich auf andere Dinge konzentrieren konnte. Beispielsweise mache ich ein großes Projekt für die Stadt München, das jetzt in der Entwicklung abgeschlossen ist und bei dem es um die Frage der Implementierung von interkultureller Mediation in den Stadtteilen geht; das war ein sehr interessantes Projekt über anderthalb Jahre. Oder ein Projekt Kirchenmediation, wo ich mit Gemeindeberatern und den Kirchenjuristen der evangelischen Kirche arbeite. Oder jetzt arbeite ich im Unternehmensbereich mit einer großen Firma, wo es um die Frage geht: Mediation als ein Element, um die Konfliktkosten im Personalbereich zu senken. Das sind solche Projekte, die einen herausfordern und bei denen man auch merkt, dass man einen Schritt weitergekommen ist.
AG: Beim Tun auch Lernen.
KF: So ist es. Mediation ist ein praktisches Geschäft.
AG: Herr Faller, was motiviert und was frustriert Sie an Ihrer Arbeit?
KF: Sehr motivierend ist wie bei jeder Beratertätigkeit die Selbständigkeit, die Entscheidung über Schwerpunkte, die man setzen und langfristig umsetzen kann, und dass man sich auf bestimmte Bereiche konzentrieren kann.
Das Zweite ist, dass wir mit der Umsetzung dieser Technik noch am Beginn sind. Ich habe das deutliche Gefühl, dass Mediation in der Wirtschaft und innerhalb von Unternehmen gerade ernsthafter als nützliches Instrument gesehen wird. Gerade die Pionierphasen sind immer sehr dichte und interessante Phasen.
AG: Was reizt Sie daran?
KF: Ich arbeite daran, Erfahrungen aus solchen Prozessen zusammenzutragen, auf den Punkt zu bringen, zu generalisieren. Und ich versuche, eine Balance in die Verbindung von Bearbeitung und Ausbildung zu bekommen.
AG: Neben diesen motivierenden Aspekten, wo sagen Sie: „Das könnte besser sein“?
KF: Was ich nicht sehr befriedigend finde und auch stark reduziert habe, sind Einzeltermine, bei denen man mal hier und mal dort ist und nicht mit Prozessen zu tun hat. Ich habe mich in den letzten Jahren immer stärker darauf konzentriert, mit Prozessen zu arbeiten, und mache nur noch selten Eintagesgeschichten. Wenn ich weiß, dass ich nichts mehr von dieser Organisation oder Gruppe hören werde, dann lasse ich das lieber oder gebe das einem Kollegen.
AG: Heißt das, dass Sie weniger Mediationen durchführen, sondern eher ganze Konfliktmanagementsysteme aufbauen?
KF: Ich gehe stärker in diese Richtung, ja, wobei das sich jetzt nicht auf Mediationen bezog, von denen haben wir meiner Ansicht nach immer noch zu wenig. Wenn es sich um Echtfälle handelt, nehme ich alles, was möglich ist. Aber wenn ich weiß, dass es eine Vorstellung des Verfahrens ist, vielleicht ganz interessant, aber es wird nicht viel draus - solche Termine nehme ich kaum mehr an. Höchstens wenn es von dem Unternehmen die Absicht gibt zu sagen: „Wir prüfen, ob wir was Längeres daraus machen.“
AG: Wenn Sie an Ihre Mediationserfahrungen denken, fällt Ihnen eine konkrete Situation ein, die etwas schwierig war? Wie sind Sie damit umgegangen?
KF: Es gibt immer schwierige Situationen; wir sind dazu da, die zu klären. Es gibt wenige Situationen, bei denen ich sage würde, dass ich an meine Grenzen komme. An die kommt man nur ran, wenn man die Verantwortung übernimmt, dass bei der Mediation was herauskommt. Aber ich bin in der Herangehensweise relativ kühl: Wenn die Medianten nicht zum Ergebnis kommen wollen, ist es ihr gutes Recht, das ist ihre Sache; den Druck empfinde ich nicht.
Was man schon hat, sind gerade in Gruppen und Gruppenprozessen manchmal Situationen, in denen man Interventionen setzt und später denkt „Hättest Du vielleicht später oder nicht so schnell machen sollen,“ usw. Das sind sicher Punkte, die es ab und zu in Verfahren gibt, aber ich muss gestehen, wenn ich mir die Frage überlege, ich kann mich in den letzten zwei Jahren nicht erinnern, dass ich in eine Situation geraten bin, in der ich das dachte. Manchmal kommen solche Überlegungen, aber das muss man aushalten. Ich konfrontiere z.B. sehr klar und da kann das passieren, wenn die Leute von Mediation eher die ‚Eiapopeia-Schiene‘ erwarten und ich dann versuche, die Fragen auf den Punkt zu bringen, was manchmal gar nicht so einfach ist.
AG: Können Sie ein Beispiel von einer Situation nennen, in der das passiert ist?
KF: Nehmen wir zum Beispiel folgende Mediation: Zwei Amtsleiter einer großen Verwaltung, Leiter und Stellvertreter, die nicht mehr miteinander geredet haben. Der Stellvertreter war ganz offensichtlich älter und erfahrener als der Leiter; er bereitete sich immer sehr gut vor und ließ den andern dann irgendwann auflaufen - der ist auch sehr bereitwillig darauf reingefallen. Es ist ein wichtiger Punkt in solchen Mediationen, die Interaktionsmuster herauszuarbeiten und den Leuten bewusst zu machen. Das habe ich hier auch gemacht, das geht oft nur mit Konfrontation. Ich sage „Wenn ich Ihnen so zuhöre: Die Geschichte haben Sie mir jetzt zum fünften Mal erzählt. Was denken Sie, was in mir vorgeht, wenn ich eine Geschichte fünfmal höre? Vorher hatte ich den Eindruck, Sie lächeln ganz zufrieden, wenn der andere darauf reagiert und ausfällig wird. Können Sie mir das erklären? Was finden Sie so gut daran?“ Ich halte es für wichtig, die Leute sehr direkt und deutlich auf ihre Interaktionsstile aufmerksam zu machen. Das ist wahrscheinlich vom Stil her unterschiedlich.
Eine andere Geschichte: eine Organisation, Trainer, alles Kollegen, die sehr viel Geld verdient haben, aber gleichzeitig auch einen starken Overhead hatten, dadurch viel Geld ausgegeben haben und jetzt ihre Schulden regeln mussten. Dazu kam, dass der Geschäftsführer und eine Trainerin verheiratet waren, und es gab den Streit, ob er ihr die guten Aufträge zuschustert oder nicht. Eine Frau sagte am Anfang sehr freundlich: Ja, sie findet es toll, wie fürsorglich er ist, usw., und dann kam der Aber-Satz: Sie hat das Gefühl, dass aus dieser Fürsorglichkeit heraus seine Frau die besseren Aufträge bekommt. Dann habe ich gesagt: „Ich habe Ihnen zugehört und habe die Dynamik verfolgt: Die ersten drei Sätze waren sehr positiv gesagt, aber dann haben Sie einen Halbsatz gebracht, der alles wieder vergiftet hat. Warum machen Sie das?“ Da war schon sehr Ruhe.
Das sind Situationen, wo man auch fragen kann „Hätte man das noch schärfer machen müssen oder nicht machen müssen? Verkraftet’s die Person im Moment?“ Aber es hat geholfen.
AG: Das bezieht sich schon ein bißchen auf die nächste Frage: Ob Sie unorthodoxe Seiten haben, also Seiten, wo andere Mediatoren vielleicht sagen würden: „Das ist für das Verfahren nicht unbedingt typisch?“
KF: Das ist schwer zu beantworten, weil das eine Frage des Konzepts ist, das man hat. Bei uns in Europa wurde das klassische Setting der Mediation eingeflogen, und viele meinen nun, nur das klassische Setting wäre Mediation. In manchen Bereichen gibt es eine seltsame Debatte: „Ist das überhaupt Mediation“ oder „Das ist doch keine Mediation“ oder „Das ist kein Fall für Mediation.“ Da habe ich eine ganz andere Haltung: Wenn ich in Betrieben und Verwaltungen arbeite, geht es für mich um die Frage: „Wie ist das Problem zu lösen?“ Das klassische Setting der Mediation ist eine Technik, mit der man herangehen kann. Der Unterschied ist am deutlichsten zu sehen, wenn man die amerikanische Diskussion mit unserer vergleicht: In den USA sprechen sie von ADR: ‚Alternativ dispute resolution techniques‘, Techniken der alternativen Streitbeilegung, und dort ist Mediation eine Technik unter vielen. Bei uns läuft, historisch entstanden, alles unter dem Begriff Mediation und dadurch gibt es diese Debatte. Teilweise werden große Fehler gemacht, weil man meint, man müsse zum Arbeiten zwei haben. Für mich ist Mediation auch, wenn das Team 20 Leute hat, oder wenn es um 100 Leute geht, und wenn ich ganz andere Techniken einsetzte als Zusammenzusitzen und zu sagen „Habe ich Sie richtig verstanden?“
AG: Was ist das verbindende Element?
KF: Das verbindende Element ist die Grundlogik der Mediation; das unterscheidet uns auch von der Organisationsentwicklung, obwohl wir vielleicht die gleichen Techniken verwenden; dass wir in den Phasen bleiben und dass wir in den Phasen die unterschiedlichen Techniken verwenden, je nachdem wie dies der Fall erfordert. Ich habe zehn Instrumente systemischer Konfliktbearbeitung, das geht von Coaching bis zu Großgruppentechniken, und muss schauen, welches Instrument für welchen Fall richtig ist; dafür werden Bearbeitungspläne erstellt, die dann mit dem Auftraggeber verhandelt werden.
Die Frage „Was ist Mediation?“ ist deshalb schwierig, weil dahinter teilweise ein sehr eingeschränktes Modell steht; es ist immer gefährlich zu denken, dass das, was man kennt, alles ist, was es gibt. Es geht darum, den Mediationsbegriff auch in einem erweiterten Sinne zu sehen. Ich versuche das theoretisch dadurch zu fassen, das ich sage: Mediation im engeren Sinne, das ist das klassische Setting, das ist unsere Grundlage, da kommen die Grundelemente am deutlichsten und klarsten zum Ausdruck; dann gibt es die Mediation im weiteren Sinne, wenn wir in komplexeren Strukturen arbeiten; und das dritte Feld ist von William Ury übernommen, das Feld der Metamediation, wo es nicht mehr nur darum geht, Konflikte zu bearbeiten, wenn sie entstanden sind, sondern im Vorhinein schon daran zu arbeiten, dass sie entweder gar nicht entstehen oder schon sehr früh angegangen werden, das ist das Feld der Entwicklung der Konfliktmanagementsysteme. Wenn man diese drei Ebenen sieht, kann man anders damit umgehen. Wenn ich die Szene betrachte, gibt es derzeit noch nicht so viele Kollegen und Kolleginnen, die sich mit diesen Themen beschäftigen.
AG: Sie haben angedeutet, dass Sie ein breites Spektrum an Instrumenten haben?
KF: Das hängt mit dem Hintergrund zusammen, ich habe Ausbildungen als systemischer Coach, als Organisationsberater und als Mediator gemacht, das verbinde ich.
AG: Würden Sie ein oder zwei Instrumente aus Ihrem Werkzeugkoffer konkret beschreiben?
KF: Ja, drei Techniken, die oft nicht so bekannt sind:
Bei der Teammediation habe ich gute Erfahrungen damit gemacht, die Energie der Gruppe zu nutzen, um Einzelkonflikte zu lösen. Wenn es schwierig wird, sagt man in Teams oft „Dies sind die zwei, die nicht miteinander können.“ Oder: „Es gibt zwar da und da Schwierigkeiten, aber bei denen ist es ganz besonders.“ Häufig sind das die Symptomträger für Konflikte, die im gesamten System drin sind. Dann mit unterschiedlichen Techniken zu arbeiten, indem man nicht nur sagt „Wir nehmen die raus und schauen, ob sie eine Lösung finden,“ dann gehen sie wieder rein und sind in kurzer Zeit an dem gleichen Punkt - sondern dass man mit einem Wechsel zwischen Gruppentechniken, klassischem Setting und einem Coaching der Leitung arbeitet, die Verbindung dieser Elemente, das verstehe ich unter Teammediation.
Die Zweite ist: Ausgehend von der amerikanischen Diskussion über das ‚mini trial‘, das dort allerdings sehr stark juristisch geprägt ist, habe ich die Technik der Vermittlungskommission schon zweimal bei Fusionsprozessen oder Zusammenlegungen eingesetzt. Wenn man feste Gruppen hat, Abteilung A und Abteilung B beispielsweise werden zusammengelegt, schließen wir zu Beginn z.B. für zwei Jahre einen Vertrag ab, dass es für die Probleme, die durch die Zusammenlegung möglicherweise entstehen, eine Vermittlungskommission gibt. Aus jeder Gruppe wird eine Person ausgewählt, die bilden zusammen die Vermittlungskommission. Jeder, der eine Schwierigkeit hat, kann sich an diese Kommission wenden und den Fall vortragen. Manchmal wird für schwierigere Fälle nochmal ein Neutraler als Mediator dazugenommen, so dass die Beteiligten einer Dreierkommission gegenübersitzen. Dafür gibt es eine etwas andere Technik, die sehr viel schneller geht, so dass der Fall in zwei Sitzungen erledigt ist.
Das Dritte nenne ich ‚management by mediation‘, Arbeit vor allem mit Fachkräften aus dem Personalmanagement und mit Führungskräften, damit sie mediative Techniken in ihre Arbeit integrieren. Wenn Führungskräfte jemanden von außen einkaufen, neigen sie oft dazu zu sagen „Machen Sie das mal, Sie schaffen das schon.“ Das klingt freundlich, dahinter steckt aber auch die Botschaft „Lass mich raus.“ Ich arbeite von vornherein mit den Führungskräften, dass und wie sie in diesen Lösungsprozessen und anschließend in der Umsetzung eine entscheidende Rolle spielen können.
AG: Wir haben Sie als Repräsentanten für den Bereich ‚Verwaltung und Organisation‘ ausgewählt. Würden Sie sagen, dass in diesem Bereich im Vergleich zu anderen Mediationsfeldern spezielle Eigenarten und Gesetzmäßigkeiten existieren?
KF: Natürlich. Meine These ist, dass eine gewisse Feldkompetenz notwendig ist, wenn man sich im Bereich Unternehmen/Verwaltung bewegt. Ich halte es für naiv, in diese komplexen Prozesse hineinzugehen, ohne eine Vorstellung davon zu haben, wie ein Unternehmen tickt, wie sich Organisationsstrukturen auswirken oder was ein Organigramm ist. Es gibt bereits einige Mediatoren, die im Baubereich arbeiten, im Umweltbereich, bei größeren Planungsvorhaben, im Städtebaubereich, usw., und diese Leute müssen einfach Grundkenntnisse im Städtebau, im Baurecht und in der Mediation haben und verbinden. Bei klassischen Arbeitsplatzkonfliktmoderationen, wie ich sie häufig mache, muss man nicht so sehr darüber Bescheid wissen, wie es im Unternehmen genau läuft; das sind oft Prozesse, die man überschauen kann. Aber ich gehe davon aus, je mehr Mediation akzeptiert und bedeutsamer wird, um so mehr wird es in diese Richtung gehen.
AG: Die nächste Frage wäre, ob Sie uns eine erfolgreiche Marketingstrategie verraten?
KF: Die Erfahrung ist die, dass 80% über Mund zu Mund Propaganda läuft -das ist natürlich Teil einer Marketingstrategie. Morgen fahre ich zu einem großen Unternehmen, der Auftrag lief z.B. über jemanden, der mal bei einem Seminar war; d.h. es läuft über Personen. Gerade die Leute in Unternehmen haben viel Erfahrung mit Beratern, die schauen nicht auf das Label Mediation, sondern schauen sich die Personen an. Wenn Dinge gut gelaufen sind, wird man relativ schnell weiter gereicht. Ich will jetzt nicht dagegen reden, dass man sich ordentlich präsentiert, das ist auch notwendig, aber im Moment ist das noch völlig durch Empfehlungen geprägt. Wir haben große Unterschiede, was die Qualität angeht, weil die Disziplin noch jung und der Mut mancher Leute bewundernswert ist, was aber teilweise auch fürchterlich schief geht. Ich höre von den Unternehmen, bzw. von den Leuten, die für Personalmanagement verantwortlich sind, dass sie sich die Leute immer anschauen. Was natürlich immer noch wichtig ist, ist Artikel zu schreiben.
AG: Über Veröffentlichungen den Bekanntheitsgrad steigern?
KF: Das ist sicher ein wichtiger Punkt. Ich war in einigen Zeitschriften drin, wie z.B. ‚Wirtschaft und Weiterbildung‘, das wird in den Unternehmen von den gesamten Personalverantwortlichen gelesen, aber die Auswirkung merkt man nur indirekt. „Sie waren auch da und da,“ wird dann gesagt, „Das habe ich gelesen.“ Das gehört dazu und ist gut, aber für die Entscheidung ist der relevante Punkt, dass sie erst mal schauen, ob ihnen jemand empfiehlt, dem sie vertrauen. So läuft das Geschäft im Grunde.
AG: Sagen Sie uns Ihr liebstes Fachbuch?
KF: Ich habe mehrere. Eines ist ‚Konfliktmanagement‘ von Glasl, dann das ‚Konfliktmanagement‘ von William Yury und das Buch ‚Change Management‘ von Klaus Doppler, das sind wichtige Bücher für die Arbeit.
AG: Wenn Sie an Ihre eigene Entwicklung denken, was war für Sie ein richtig guter Impuls für Ihre Mediationspraxis?
KF: Wichtig war immer, eine Sicherheit in einem bestimmten Bereich zu erreichen, die es mir dann möglich gemacht hat, in die nächsten Bereiche zu gehen. Ich arbeite in allen Organisationskulturen: Im Bildungsbereich habe ich angefangen, dann bin ich in den Verwaltungsbereich gegangen, und die letzten Jahre war ich im Bereich der Unternehmen tätig. Mit der Zeit gab es immer wieder einzelne Situationen oder Aufträge, wo deutlich wurde, dass man eine Sicherheit in dem Bereich gewonnen hatte und sich auf andere Dinge konzentrieren konnte. Beispielsweise mache ich ein großes Projekt für die Stadt München, das jetzt in der Entwicklung abgeschlossen ist und bei dem es um die Frage der Implementierung von interkultureller Mediation in den Stadtteilen geht; das war ein sehr interessantes Projekt über anderthalb Jahre. Oder ein Projekt Kirchenmediation, wo ich mit Gemeindeberatern und den Kirchenjuristen der evangelischen Kirche arbeite. Oder jetzt arbeite ich im Unternehmensbereich mit einer großen Firma, wo es um die Frage geht: Mediation als ein Element, um die Konfliktkosten im Personalbereich zu senken. Das sind solche Projekte, die einen herausfordern und bei denen man auch merkt, dass man einen Schritt weitergekommen ist.
AG: Beim Tun auch Lernen.
KF: So ist es. Mediation ist ein praktisches Geschäft.